高弦領導下的香江金融管理局，開始正式接手香江證券業監管的第一個步驟是，先成立臨時的香江證券及期貨事務監察委員會，推動《香江證券及期貨事務監察委員會條例》的通過，然后據此，臨時的轉為正式的，成立香江證券及期貨事務監察委員會。
這種流程體現了高弦的一種思路，涉及到類似法統道統之類的博弈，咱就堂堂正正地搞，給你們頂嘴、反對的機會，正如之前香江外匯基金管理局、香江金融管理局的應運而生，沒人敢非議其存在的合理合法性。
《香江證券及期貨事務監察委員會條例》的基礎是全面接受《高弦報告》，當然了，這肯定不是鬼老的本意。
在去年黑色星期一全球股災后，鬼老把李福照投進大牢，霍禮義成為香江聯合證券交易所行政總裁，暫時控制香江聯合證券交易所；再由戴維森通過新成立的香江證券業檢討委員會，出一份調查報告，進而據此掌握香江證券業。
但香江金融管理局總裁高爵士憑借他對香江證券業的深入理解，緊跟著放出了他改革香江證券業的《高弦報告》，尤其還被調查黑色星期一全球股災的米國財政部引用了，一下子就把《戴維森報告》逼得胎死腹中了。
倫敦麗茲酒店宴會風波的陰謀落空后，戴維森和霍禮義都嚇得辭職跑路了，無形中更加讓《高弦報告》成為檢討香江證券業在去年黑色星期一全球股災中過失的第一權威調查報告，無論鬼老是否愿意，都只能捏著鼻子全面接受。
要知道，高爵士通過香江外匯基金管理局、香江金融管理局，證明了，在進入過渡時期的香江，本地華人精英們有治理的能力，鬼老們還不識相的話，那可就是逆勢而動，會牽連出更大的麻煩了！
《香江證券及期貨事務監察委員會條例》的通過，主要是走目前五十多號人的香江立法局那一關，更具體地講，是諸如財經事務委員會之類關注定向領域的事務委員會，講到底，還是圈子，超脫不了私下里的能量。
說白了，高爵士除了深不可測的“江湖”勢力之外，在香江官面上一直都擁有重要位置，雖然公職不斷變化，最后定格在了目前的香江金融管理局總裁，但有一個身份始終沒變，那就是港府行政局議員，最保守地比較，也不會遜色于港府立法局議員的影響力。
要知道，從一九七三年第一次世界石油危機爆發后，高弦四處奔波，解決了香江能源危機，進而居功，被當時的港督麥理浩，拉入港府行政局，歷任港督尤德、港督衛奕信，已經長達十五年了，可謂流水的港督、鐵打的行政局議員，從來沒有任何一位港督真正有過動這個席位的念頭，儼然“熬”成了最資深的港府行政局議員，如果不是他實在事務繁多，加上無意，就得出任首席非官守議員了。
和鬼老們近些年居心叵測地不斷擴充港府立法局規模不同，港府行政局的人數始終相對穩定，最多的時候也就十六、七個，設置的原理類似英國的樞密院，有個“總督會同行政局”的概念，也就是，港督在決定重要決策或向立法局提交法桉前，均先由港督會同行政局通過。
當然了，實際操作中，總督會同行政局屬于橡皮圖章，港督能夠絕對掌控，但有一樣母庸置疑，香江的重大事項，這里的成員離得最近，高爵士始終“埋伏”在鬼老當中，進而門道就多了！
于是乎，有前面《香江外匯基金管理局條例》之于香江外匯基金管理局、《香江金融管理局條例》之于香江金融管理局的成功范例，眼前《香江證券及期貨事務監察委員會條例》之于香江證券及期貨事務監察委員會，對高爵士而言，堪稱熟門熟路，具體應該怎么運作，門清！
高爵士對港府財政司翟克誠明確表示了，他對香江證券會條例通過進程的期待，最多耗時一個月，畢竟之前“讓子彈再飛一會兒”的時間，已經相當充裕了，如果港府立法局財經事務委員會的議員，理解脫胎于《高弦報告》的《香江證券及期貨事務監察委員會條例》很“吃力”，那可就有理由懷疑，是不是尸位素餐了。
《香江證券及期貨事務監察委員會條例》的一個主要內容，就是確定香江證監會的監管職權，包括監管香江聯合交易所、香江期貨交易所，以及相關結算、交收、存管等系統環節；管理證券交易商、期貨交易商、杠桿式外匯交易商等市場機構的牌照；監管涉及香江公眾公司的收購及合并；審批希望在香江分銷公開集合投資計劃，等等。
細說起來有點復雜，不過，換個角度就容易理解了，那就是，“老劇本”里亞洲金融危機期間香江遭遇打劫后，相比于針對包括港元、股指在內的立體多維綜合攻擊，香江在防守上被動地只有調高銀行業隔夜拆借利率一招，而高弦要從香江證監會這個根子上，打造出一個健全的機制。
財政司翟克誠對于全面接受《高弦報告》，以及通過《香江證券及期貨事務監察委員會條例》，倒是沒有抵觸情緒，因為就算鬼老真的奪得了主導權，也不外乎采取此類措施，但肯定沒有高爵士做得好，根本挑不出高爵士的毛病，在這種情況下，傾向就很大程度上受高爵士的“個人魅力”所影響了。
“一個月內通過《香江證券及期貨事務監察委員會條例》，甚至用不上一個月，應該不成問題。”翟克誠說道：“議員們對基于《高弦報告》的條例內容，可沒有比作者高爵士認識還深的自信，所以，他們更關注具體的改革措施上，比如證監會為了保持中立運作的經費問題。”
高弦點了點頭，鬼老精得很，在《香江證券及期貨事務監察委員會條例》上挑不出毛病，就轉到實施細節上，因為明眼人都明白，具體落實是個大難關，“四會合并”花了十多年的時間才達成目標，便是一個最典型的例子，如果自己沒擺弄明白，就給了對方發難的機會，翟克誠算是提醒自己了。
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